烧光20亿 悟空问答终落幕

　“996”为何受到推崇？

　　《财经》：“996”文化或者说加班文化为什么会受到大型互联网公司和科技公司的推崇？

　　周禹：世界上所有现代经济体在其高速发展的阶段，无论是针对蓝领员工，还是知识型、科技型员工，包括创业的企业家群体，都经历过超额劳动供给的周期。从宏观角度看，“996”是每个处于高速成长阶段的经济体都会遇到的一个现象。用通俗一点的话来说就是超级奋斗、全力拼搏、大干快上，支撑企业和经济的高速发展。

　　阳光下没有新鲜事，美国二战之后的快速发展时期、东亚四小龙腾飞时期，员工的工作强度都比较大，直到现在如日本企业员工的过劳问题依然非常突出，所以这首先是一个历史周期的问题。

　　《财经》：催生“996”文化的内在驱动因素有哪些？

　　周禹：首先，中国过去几十年都处于追赶经济周期，也就是高速成长阶段，很多企业尤其是头部企业在趁势而上、快速发展，高速的发展时，需要公司组织处于高强度、高效能的状态。

　　其次，中国企业在经营与管理中，一方面学习西方企业的绩效导向，一方面自身面临市场化的高度竞争，进而普遍强调高绩效导向，甚至在某些行业中这种绩效至上主义在很多时候被过度强调了。在股东价值至上和经营绩效至上的导向下，企业的绩效管理力度也越来越大、越来越精细、越来越强化。这种模式会让一个公司像一架持续快速运转的机器一样，高速旋转，而且强度和节奏越来越快。

　　第三点则是很多知识工作者本身具有非常强的成就动机，也就是说知识型员工本身就有着强烈的意愿希望把工作做好，自我要求高，不达到某种理想成效便情不自禁地持续奋斗，这一点也很重要。

　　《财经》：作为一架高速运转的机器，企业文化建设、企业管理架构会有哪些相应的变化？

　　周禹：除了强绩效导向外，中国企业普遍将鼓励奋斗作为企业内部的文化牵引，其中包括竞争机制、激励机制、对年轻人的快速提拔任用等发展机制，这都是意图激发员工的奋斗意识。对此，不能简单定性是对还是错，这是历史周期中的一个阶段性存在，但是一旦过度，比如已经开始伤害员工基本的身心健康，给人的可持续性发展带来极大的负面影响的时候，就正是这种强绩效带来的过度拼搏、过度加班文化需要根本性转向的时候。

　　《财经》：但是硅谷很多高速发展的科技企业甚至初创公司，并没有像中国企业这样普遍的加班文化，也发展得非常好。

　　周禹：我们在 8 年前便研究过这个问题。美国如硅谷的企业，同样是充满活力和奋斗强度的，但是它们也十分关注员工身心健康的可持续，这是经历了管理沉淀的过程演变进化而来的。

　　这种转变与管理学和组织行为人力资源研究发现的一个重要规律有非常直接的关系。二战之后，西方国家知识工作者的比重在不断提高，相较于之前占比较高的劳动密集型从业者，对这些白领员工而言，延长工作时间、增加工作强度的高控制性（high control）的管理方式是非常低效甚至无效的。所以企业开始从高控制性的管理转向高承诺性的管理，高承诺性即为员工提供宽松的工作氛围、自主的工作空间，让员工享有自由的工作状态，有些企业甚至会为员工提供一些独特的关怀，比如脸书甚至会帮员工洗衣服。这些举措更能激发知识工作者的主动性，会激发他们自发的投入工作，工作效率反而会提升。

　　《财经》：企业文化转向的历史节点在什么情况下才会出现？

　　周禹：西方企业从上世纪 90 年代开始，非常关注人的可持续发展，开始强调员工工作-生活平衡，以及员工身心的健康平衡。但其实从 50 年代开始，人的可持续发展以及生活和工作的平衡便已经成为了一种社会性的需求。随着新兴产业的兴起，其高速发展的属性要求持续的先进生产力注入，企业也会要求员工始终保持一种奋斗的状态。

　　但是就像我上边提到的，新兴的、创新型产业知识工作者占比较高，传统针对蓝领工人的管理方式带来的产出反而低下。自主、宽松的工作氛围更有助于提升员工的积极性，所以很多企业才会提出工作-生活平衡，员工感觉到个人权益被尊重后，其工作积极性增加，相应的产出也会提高。另外，很多知识劳动者天生具备主动性，想要在工作中取得成绩，会主动拼搏，而且公司的额外关怀，会加重这些员工对工作和公司本身的认同感，工作效率也会提升，这将进一步带来公司效益的增加。

　　不过几年前我们也从另外一个角度做过一些相对前沿的研究，对于知识工作者来说，家庭友好型政策（family friendly policy）在一定程度上其实是加重了“剥削”，这是后资本主义时期的一种管理手段，针对人群属性的不同，管理方式进行了改变和升级，本质是唤起知识工作者的内在动力，让员工无意识的自然而然的进入一种奋斗状态的过程。

　　相对于“996”而言，这种方式更高级更体面，在尊重人的基础上也凸显了对工作规律的理解和把握。
 

　V 结束语

　　人们总是在“正确的事”与“容易的事”中作选择，“正确的事”往往会更困难，“容易的事”就是放弃正确的道路。保险企业数字化转型不是一条坦途，但却是“正确的事”，转型的过程既不会一帆风顺，也不可能一蹴而就。不少保险企业在做“数字化转型”时，会出现“水土不服”的情况，最终导致转型不了了之。比如：

• 公司高层领导很重视，上系统、开大会、做培训……下属执行时不积极，甚至消极抵制；

• 企业上下都很重视，但是操作时新系统要操作一遍（为了以后），原有的各种表还得再填一遍（为了以前和当下），短期内会增加了部分工作量，造成负面情绪；

• 部门墙、业务墙的文化依然很难打破，数字化过程需要全局视角来思考和建设，建立数字化中台能力需要跨部门协调，但不知道归哪个部门管，导致没有部门来牵头负责；

• 数字化化转型本身就是一种“敏捷文化”与传统“瀑布文化”的冲突，带来了科技团队的学习成本、新技术挑战和压力。

• 企业数字化转型往往是进入“无人区”，很大程度涉及到现有业务、流程、人员、系统、数据等多方面因素，公司考核中往往是负向考核，不做不错，项目出问题却要背责任、扣绩效。

　　所以，需要公司管理层保持“持续性原则”，做数字化转型必定是一个持续投入、持续迭代的过程。同时需要领导层关注文化建设，包括从“问责文化”转为“创新激励文化”、从“瀑布文化”转为“敏捷文化”、从“部门文化”转为“合作文化”。

　　下周，雷锋网 AI 金融评论与阿里云将联合主办“银行系统云化升级”实战体验营，邀请到四位顶尖行业专家，分享银行上云与数字化转型的经典案例与价值讨论。

（编辑：信阳站长网）

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